66.6億円の大赤字から4年で最高益へ 「ぴあ」は何を変えたのか？

66.6億円の大赤字から4年で最高益へ　「ぴあ」は何を変えたのか？
3/23(月) 7:40
コロナ禍で最も大きな打撃を受けた企業の一つとして、ぴあの名前を挙げることに異論は少ないでしょう。

イベントの中止や延期、入場制限、払い戻し対応が相次ぎ、人を集めること自体が難しくなったこの時期、同社の主力であるチケッティング事業は大きな打撃を受けました。2021年3月期のぴあは、営業損失62億3100万円、親会社株主に帰属する当期純損失66億6400万円という厳しい決算を余儀なくされています。

ところが、その数年後、ぴあはV字回復を遂げます。2025年3月期の営業利益は26億3600万円に達し、2026年3月期の営業利益予想も当初の34億円から42億円へ上方修正されています。

ぴあは、単にアフターコロナによる市場回復の追い風に乗っただけなのか。それとも危機の中で何かを根本から変えたのでしょうか。本記事では、コロナ前、コロナ禍、アフターコロナという3つの局面を振り返りつつ、V字回復の要因を探っていきます。（※中略）
■危機の中でぴあが行った「変身」とは

ぴあの回復を語るうえで最も重要なのは、同社がコロナ禍をただ耐えたのではなく、危機の中で事業構造の組み替えを進めたことです。ぴあがコロナ禍で推し進めてきた施策として以下のものがあります。

・ライブ配信サービス「PIA LIVE STREAM」の拡大
・ワクチン接種予約システムの提供
・ぴあアリーナMMの運営
・三菱地所との業務・資本提携
・デジタル事業の分社化および再編

象徴的なのは、ライブ配信サービス「PIA LIVE STREAM」の拡大です。リアル公演が開催できない中でも、アーティストと観客をつなぐ場を「オンライン」で提供し、エンタメ企業としての接点を維持しました。これは一時しのぎに見えて、実は「観客とつながる手段を増やす」という意味で、ぴあの事業領域を広げる動きでもありました。

また、チケット販売システムを応用したワクチン接種予約システムの提供も、ぴあの変化を象徴しています。そもそも、ぴあは大量の申込を受け付け、抽選し、割り当て、当日に入場管理まで行う仕組みに長けています。その経験を生かすフィールドは、必ずしもライブやスポーツだけとは限りません。危機の最中に、自社の本質的な強みを「イベントの外」へ広げたことは大きいといえるでしょう。

自社会場「ぴあアリーナMM」の存在も、ぴあのV字回復に欠かせない要素です。自前の会場を持つことで、チケット販売だけでなく、主催・運営・協賛・物販・飲食・VIP向けサービスまで含めたバリューチェーンを取り込むことができます。これは従来の販売手数料中心のビジネスより、はるかに厚みのある収益モデルを構築しています。

また、コロナ禍においての三菱地所との業務・資本提携も見逃せません。この提携は、ぴあアリーナMMを起点として、「集客エンタテインメント」と「街づくり」を一体化させる狙いを持つものでした。コロナ禍で低下した財務基盤の強化という意味合いもあり、ぴあにとっては、まさに一石二鳥の施策だったといえるでしょう。

2020年3月に、新ぴあ（アプリ）を含むDMS（デジタルメディア・データマーケティングサービス）事業においては、コロナ後の成長・拡大の道筋を確実にするべく、新会社「ぴあネクストスコープ」を新設分割しました。

チケット販売以外の収益源を育てやすくなるなどのメリットがあるためです。チケット販売で得た膨大な会員データを活用することで、高付加価値で活用が可能となります。コロナ禍で、売るチケットがないと苦しくなることから得た教訓といえるでしょう。

ぴあネクストスコープは、2022年10月1日に朝日新聞社および日本アジア投資への一部株式譲渡を行い、現在は「ぴあ朝日ネクストスコープ」となっています。

■最後に

ぴあのV字回復は、単なるコロナ明けの自然反発だけではありません。市場回復という追い風があったのは確かですが、それだけでここまで利益を伸ばすのは難しかったでしょう。

会場を持ち、主催に関わり、VIP向けサービスを育て、国際イベントを受託し、デジタル接点を広げる、といった「稼ぎ方の多層化」が、回復局面で一気に数値化できたのです。

（※以下略、全文は引用元サイトをご覧ください。）
ITmedia ビジネスオンライン〈（※抜粋）
https://news.yahoo.co.jp/articles/0c303da6734cbac3b6981fe63b25614d9c06b8f2?page=1